Resulta inusual encontrar un grupo de medios de comunicación que haya permanecido bajo la misma propiedad familiar durante generaciones. En España, el Grupo Godó es un claro ejemplo de ello. Con cabeceras centenarias este grupo ha sabido adaptarse a los tiempos sin perder la esencia de sus marcas o su ADN innovador.

WAN-IFRA: ¿Cómo ha evolucionado su negocio hasta hoy? 

Carlos Godó:  Somos un grupo fundado en 1881 que ha evolucionado hasta convertirse en un conglomerado de empresas donde coexisten cabeceras periodísticas históricas, webs, radios, empresas de distribución, impresión, marketing digital y diversas sociedades.

Durante muchos años, nuestra actividad industrial propia y para terceros fue crucial para el desarrollo del negocio, abarcando desde la producción de papel hasta la distribución de nuestras marcas y la mayoría de las marcas distribuidas en Cataluña.

Hoy por hoy nuestra empresa se estructura en tres unidades de negocio. Los  Servicios de Holding que es una unidad transversal a las actividades del Grupo Godó y se compone de CRE-A, el centro de impresión y Marina BCN, la empresa de distribución. La división Media que se compone de La Vanguardia que es nuestro buque insignia, Mundo Deportivo, los verticales, y la radio (RAC1 y RAC105). En octubre de 2020, lanzamos nuestro modelo de suscripción en La Vanguardia, nuestra cabecera principal, y hemos tenido un crecimiento sostenido desde entonces.

En la actualidad, además de nuestro core que son los contenidos, nos estamos enfocando en una tercera división que son los servicios de marketing. Para ello, hemos adquirido empresas de new marketing como Casanova, Milkyway y Experientia S&E Group, especializadas en branded content, diseño, posicionamiento en redes sociales, influencers y eventos, y estamos integrando todas estas áreas al Grupo.

¿Qué distingue a La Vanguardia actualmente de otros medios?

Carlos Godó: Hay algo de lo que estamos especialmente orgullosos como grupo, y  es que La Vanguardia es un medio muy transversal, algo que el mercado también nos reconoce, y permitido ganar la confianza de nuestros suscriptores.

La Vanguardia es un medio plural. Cuando se dice que somos de derechas o de izquierdas, la realidad es que ofrecemos una variedad de puntos de vista. Hay articulistas con opiniones diversas, y la línea editorial del diario trata de mostrar lo bueno y lo malo de cada perspectiva para que cada lector pueda formarse su propia opinión. La confianza es mutua: los lectores confían en nosotros y nosotros confiamos en que nuestros lectores tienen criterio propio.

No somos un medio de trinchera que busca imponer una única visión; confiamos en que nuestros lectores se formarán su propia opinión. 

Este intercambio de confianza es algo que consideramos fundamental.

¿Cuál es la estrella polar de La Vanguardia en cuanto a suscripciones digitales? 

Carlos Godó:  El tema de las suscripciones es crucial para el futuro de una marca informativa, ya que al final es el indicador más importante. En las métricas de audiencia encontramos tanto los aspectos cuantitativos como los cualitativos, que incluyen el tiempo de permanencia y la profundidad de los temas, entre otros. Sin embargo, el mejor reflejo de la confianza que la marca genera es la suscripción.

Si hay suscriptores y la base está creciendo, significa que la marca inspira confianza, de lo contrario, estaríamos hablando de otro tipo de negocio.

En nuestra organización, dedicamos parte de nuestros esfuerzos a atraer audiencia y generar páginas vistas, que son las métricas predominantes para la publicidad. Pero, sobre todo, nos esforzamos por ofrecer un producto de calidad riguroso y transversal, que inspire confianza y que haga que los ciudadanos deseen suscribirse.

Lanzamos el muro de pago justo después de la pandemia, y desde entonces venimos registrando un crecimiento del 30% interanual.  Estos datos,  certificados por OJD, garantizan una inversión segura para los anunciantes.

Fuente:  “Certificaciones de suscripciones digitales de pago en España” – OJD

En el mes de mayo La Vanguardia alcanzó el hito de los 150.000 suscriptores ¿Cuáles fueron los principales impulsores del reciente crecimiento en las suscripciones digitales?

Carlos Godó: Los grandes impulsores de nuestro crecimiento son, además de la calidad de nuestros contenidos, los hitos informativos. Este es un factor clave, y el otro es el precio. En nuestro caso, durante la fase de captación, ofrecemos precios atractivos que potencian la conversión. Al finalizar el periodo de oferta y aplicar las tarifas regulares, observamos una alta tasa de retención, lo que ayuda a que nuestro ARPU se mantenga en la media del sector, que es de 6€.

Además, ofrecemos a nuestros suscriptores numerosas ventajas a través del Club Vanguardia, que incluyen descuentos en tiendas, restaurantes y múltiples actividades de consumo, algo que distingue a nuestra marca. Más allá de los contenidos, los suscriptores reciben un valor económico significativo que justifica ampliamente la suscripción.

¿Se podría decir que La Vanguardia busca convertirse en el destino informativo de los lectores?

Carlos Godó: Sí. Nuestro objetivo es crear una comunidad lo suficientemente grande que ayude a financiar un periodismo veraz y de calidad, una comunidad que confíe en nuestra marca para informarse y entretenerse. Además, en un momento crucial como este, con la irrupción de la IA, nuestros formatos y narrativas deben ser innovadores y adaptarse a los lectores, y en eso ponemos especial atención.

¿Están experimentado con las suscripciones digitales en bundle o los verticales como parte de su estrategia de crecimiento y diversificación?

Carlos Godó: Tenemos varios verticales especializados en gastronomía, mascotas, movilidad, tecnología o lujo.

Cada vertical tiene su responsable y una estrategia propia. Entre sus objetivos está el desarrollo del negocio vinculado al contenido incluyendo iniciativas más allá de la publicidad como el e-commerce, el marketing de afiliación, los eventos y otras acciones especiales. Organizamos, por ejemplo, eventos donde reunimos al sector, reconocemos su labor otorgando premios y hacemos actividades en las que conectamos a los diferentes stakeholders.

En un momento como este, en el que la publicidad está atomizada, los verticales contribuyen a expandir la oferta publicitaria llegando a anunciantes que desean impactar en un público de nicho. Asimismo, para nosotros, conectar con un grupo especializado que asocia nuestro medio con contenidos de calidad específicos y más transversales, ayuda a mejorar el ratio de conversión a largo plazo.

¿Cómo pueden las organizaciones de medios adaptar sus estrategias publicitarias para seguir siendo competitivas en un ecosistema atomizado y dominado por las plataformas tecnológicas?

Carlos Godó: Las plataformas tecnológicas  han sido claves para la innovación y han captado una enorme audiencia, capitalizando efectivamente el entorno digital mediante tecnología y contenido de terceros. Sin embargo, mientras la publicidad en plataformas ha crecido significativamente, en los medios tradicionales ha disminuido considerablemente.

Nuestro grupo aboga porque este modelo no se convierta en una amenaza para la creatividad y la sostenibilidad de los negocios periodísticos. Si no se maneja adecuadamente, los efectos negativos podrían impactar no solo en la supervivencia de los medios, sino también en la de las propias plataformas.

Nuestro papel es fundamental para situar el discurso de las democracias en terrenos razonables y evitar el auge de los populismos. 

Para lograrlo, es esencial que los medios que transmiten contenido de calidad puedan sobrevivir y ser sostenibles.

A largo plazo, creemos que se alcanzará un consenso sobre la importancia de que las plataformas tecnológicas compensen adecuadamente a los medios que producen contenido de calidad. Los casos de Australia y Canadá muestran la necesidad de generalizar ese consenso.

Si nos remontamos a la época de la fotocopiadora, recordaremos que había un canon que debían pagar todos los que la utilizaban; es decir, las empresas que fabricaban fotocopiadoras y sistemas de reproducción tenían que pagar un canon a los autores. El tema hoy en día es similar; debería haber un acuerdo a nivel global que defina cómo los medios y las plataformas tecnológicas pueden coexistir de manera justa y equitativa en el ecosistema digital actual.

La industria se enfrenta a un momento crucial impulsado por la inteligencia artificial generativa y la búsqueda generativa. ¿Qué iniciativas está implementando para mitigar o potenciar sus efectos en el negocio?

Carlos Godó: Es un momento definitorio como dices, ya que entramos en la era de la propiedad intelectual.  Nuestra sociedad se ha basado en varios principios, uno de los cuales es la propiedad. Si alguien crea valor, es propietario de ese valor y puede comercializarlo. Sin embargo, cuando otro se apropia de ese valor, lo comercializa en su nombre y no paga por ello, se rompe el principio de la propiedad.

La proliferación de contenido generado por inteligencia artificial (IA) viene a disrumpir los modelos de negocio tradicionales y es necesario que haya ajustes significativos en las políticas de protección de la propiedad intelectual para adaptarse a esta nueva realidad tecnológica. Todas las industrias, no solo la de los medios, se verán afectadas, y esta es la gran cuestión que vamos a tener que resolver en los próximos años.

Las empresas tecnológicas como Open AI entrenan sus LLMs con el contenido de los medios, que obtienen gratis, pero cobran por el uso de estos LLMs, como es el caso de la versión PRO de Chat GPT. Esta situación pone de manifiesto  la necesidad de alcanzar un acuerdo global entre las tecnológicas y los medios de comunicación. Aunque algunos medios han logrado acuerdos con OpenAI, son pocos y no abarcan a toda la industria, y mientras tanto, los LLMs continúan siendo entrenados con el contenido de todos.

Con respecto a los posibles efectos negativos de la IA en nuestro negocio,  nuestro enfoque es claro: continuamos trabajando no solo para garantizar la calidad y veracidad de nuestros contenidos, sino en promocionar nuestra marca y hacer crecer nuestra comunidad para mitigar dichos efectos.

¿Qué estrategias están implementando para diversificar sus fuentes de ingresos más allá de la publicidad y las suscripciones digitales? 

Carlos Godó: Como mencioné antes, la gran transformación en diversificación se centró en los servicios de marketing. Hace cuatro o cinco años, nos desprendimos de numerosos activos no estratégicos ajenos a nuestro core business. Nuestro objetivo era encontrar un tercer pilar alineado con nuestra visión como empresa de medios, y los servicios de marketing se presentaron como la opción ideal.

Observamos que nuestros anunciantes, además de las fórmulas tradicionales,  demandaban acciones relacionadas con el marketing experiencial, el branded content, el marketing de influencia y eventos. Por esta razón, decidimos adquirir empresas que ya ofrecían estos servicios y, con nuestra red y equipo, las hemos fortalecido para establecernos como un player importante en el mercado español.

Nuestro primer objetivo era el mercado español, con la vista puesta en una posible internacionalización. Así nació werock, donde estamos integrando todas las agencias adquiridas. Actualmente, estas agencias representan el 35% de la facturación del grupo, y esperamos que pronto alcancen un equilibrio 50/50 con la división de medios.

La gobernanza de estas divisiones es independiente, con un director general para cada una: Dirección General de Medios y Dirección General de Agencias, cada una con sus propios objetivos.

Al adquirir agencias establecidas, algunas con más de 20 años en el mercado, aprovechamos su fondo de comercio, dinámica propia y profesionales experimentados.

No hay cross-selling entre las divisiones de Medios y Agencias, pero si que lo hay entre nuestras agencias.

Ambas divisiones comparten un back office común y una experiencia y un relacional, pero operan de manera independiente.

¿Cómo abordan ustedes las decisiones sobre las inversiones relacionadas con esta división?, 

Carlos Godó: En el ámbito de los servicios de marketing, contamos con una dirección general que se implica profundamente. Tenemos experiencia en este campo y seguimos un proceso exhaustivo para evaluar las inversiones: analizamos la estrategia, la complementariedad y otros factores clave antes de tomar decisiones. Nuestro portafolio de servicios se ha ampliado, y buscamos sinergias geográficas o temáticas para seguir avanzando.

Además de las inversiones en servicios de marketing, tienen otro tipo de inversiones, las financieras. ¿Puede explicarnos cómo funcionan este tipo de inversiones y cómo contribuyen las mismas a la estrategia global de la compañía?

Carlos Godó: Contamos con un equipo dedicado a estudiar constantemente nuevas propuestas.  Apostamos por modelos de negocio disruptivos con alto potencial de crecimiento que no dependen del mercado publicitario en España. Nuestra intención siempre es hacer crecer estos negocios.  Participamos en ellos mediante media for equity o con fondos de inversión y posteriormente vendemos nuestras participaciones.

Este fue el caso de Glovo y Wallapop, de los que nos retiramos en una de las rondas de financiación, o de Letsbonus, una plataforma de e-commerce con la que tuvimos mucho éxito. Curiosamente, algunas inversiones que inicialmente considerábamos estratégicas acabaron siendo financieras. Un ejemplo es Yaencontré, un portal de clasificados online en el que compramos una participación minoritaria en 2008. A través de inversiones, obtuvimos el control y promovimos su crecimiento hasta venderlo a Idealista, líder del mercado, en 2020. Aunque teníamos vocación de permanencia, siempre mantuvimos una mentalidad flexible. Conocer el negocio y el ecosistema de los competidores nos permitió tomar decisiones acertadas cuando surgían oportunidades de adquisición.

En su opinión ¿Qué porcentaje de otros ingresos no tan tradicionales necesita generar para tener un negocio más equilibrado y sostenible?

Carlos Godó: Para que el negocio sea sostenible, todas nuestras actividades deben serlo de manera independiente, sin depender unas de otras para compensar ingresos. Los medios de comunicación y los servicios de marketing deben ser autosuficientes.

Esto implica adaptar nuestras estructuras y hacer proyecciones de negocio claras para cada división, asegurando que puedan reinvertir, mantener su actividad y crecer.

Vemos el crecimiento inorgánico más viable en los servicios de marketing que en los medios de comunicación. Si tuviéramos que realizar adquisiciones, nos inclinaríamos más hacia la compra de agencias de servicios de marketing que de medios de comunicación. Esta estrategia nos podría llevar a un equilibrio de 50/50 en nuestra estructura de ingresos, si surgen las oportunidades adecuadas.

Pero negocio de los medios de comunicación es hoy por hoy, bastante vulnerable e impredecible. 

Carlos Godó: Nosotros lo tenemos grabado en nuestro ADN. Ninguna de nuestras divisiones puede depender de otra para salvarse; cada una de nuestras actividades debe ser rentable por sí misma y buscar su propio futuro. Si no, se generaría una dependencia nociva entre las divisiones.

Cada uno de nuestros medios está librando su propia batalla: la radio, el deportivo y la información general. Y creo que estamos ganando. Luego están las circunstancias externas, como las plataformas digitales, con las que confiamos en llegar a soluciones beneficiosas para todos.

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